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跳出”自我图式“

“自我图式”即人们对其自身拥有的一切信息与属性的认知结构。人们组织自己所处世界的关系时，常会依赖“自我图式”的心理模板，将他人与自我图式相联系，从而进行社会比较，以便感知和评价他人与自己。在企业中，管理者与被管理者之间也常常发生冲突。某种程度上说，管理者时时刻刻应该记住，节目的主角不是自己，自己应该是一个“引导者”，要做的无非是让人释放个性，并将这些个性转为组织的竞争力。由此，管理者应该展现的不是自己对自尊的维护，而是风度和宽容。风度，不在于人家以你的预想模式与你交流时的平和，而在于尊重人家在遵
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利用“零距离”促进团队合作

SAP全球企业官兼全球高级副总裁、SAP中国研究院总裁孙小群接任SAP中国研究院总裁后的第一件事就是发动了一次部门之间的“零距离”行动。所谓的“零距离”行动就是将研发部门、售前部门、售后部门的距离缩短。在孙小群看来，三个部门是研究院的主心骨，彼此之间必须有紧密的联系。最初，孙小群把行业中比较典型的客户甄选出来，让研发、售前、售后组成一个项目组，共同去见客户，帮助客户实施。几个部门的同事一起去，对客户提出的疑问他们能很好地揣摩，研发的同事可以根据建议改进方案，售前将会更精准地把握客户的需求，对于售
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用5个形容词描述现状

迪克·纳达尔是美国银行（Bank of America）加州客服中心的总监。刚就任时他发现，该中心有近400名员工，但关键业绩指标比最好的地区中心低了近21%。纳达尔决定改变这一切，他拿出整整3天时间与员工谈话，并通过其他渠道收集了尽可能多的数据。然后纳达尔把中心的管理层和员工代表召集到大型会议室，讲述了他的发现。他让大家写下5个描述中心现状的形容词。还把收集来的词写在白板上：“无趣的”、“反复无常的”、“缺乏足够指导的”……之后，他又让大家写下在未来3~5年愿意用什么词汇描述中心，白板上出现了
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把表扬当大事的纳达尔

迪克·纳达尔是美国银行（Bank of America）加州客服中心的总监。在组织流程再造的过程中，为了维持员工的工作干劲，纳达尔每个月都会召开“全体会议”。每次会议上，纳达尔都要重申他们的使命、承诺和愿景，然后讨论当月的倡议主题，并报告本月业绩。每次“全体会议”的结尾都是“表彰英雄”，会上公开表扬那些对客服中心有重大贡献的人员。而且不仅仅是由纳达尔和管理人员来表扬，公司员工也可以在会上表扬同事体现公司价值、做出贡献的事迹。编者语录认可员工的贡献，表彰他们，这对纳达尔来说是件大事。你是否也经常公
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构建“冲突”机制

很多公司的管理团队，要么缺乏良性矛盾或冲突，担心公开的分歧和异议会破坏集体效能；要么存在太多的恶性矛盾或冲突，团队成员过于关注自己的业绩、权力和地位，忽视企业真正重要的矛盾和冲突。两者都是功能失调的，最终会破坏一个团队发掘自身潜力的能力。管理者需要掌握管理矛盾和冲突的能力，适时地提升或降低它们，在组织内引导和构建富有成效的冲突作用机制。构建机制时，需要充分注意两点：一是要意识到组织的管理运作不要过于“友好的功能失调”（避免冲突，事实上并不存在对决策和行动的共同承诺）或“不友好的功能失调”（员工只
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善用冲突，创造绩效

罗尔夫·克拉森（RolfClasson）接任一家大型医疗公司的CEO时，该公司一直考虑实施一项收购，或许会帮助公司占据市场的主导地位，整个高层团队似乎也都支持这项收购。但在他接任工作之后不久，克拉森发现团队当中有一些人实际上持怀疑态度，包括一些德高望重的成员。随后，克拉森邀请所有成员进行了一次开诚布公的讨论。他告诉大家他并不了解这桩买卖，所以会是一名公平的裁判。他想要知道团队成员的想法，希望他们能更深入地挖掘保留意见，他告诉团队成员，这个问题上没有明确的对或错。当团队成员意识到上层能容忍甚至拥抱
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总裁的第一个项目：改变自己

1993年，当韦斯特法尔开始作为CEO负责运营Vertex（全球税收软件和服务领导者）时，Vertex公司核心的软件发展项目遭到失败。起初他准备用权力去“告诉”项目小组应该“加倍努力，退回来，重组……回到正确的位置上”，不过后来他决定设身处地地想想员工的处境，倾听员工的意见，“那一瞬间，我意识到自己从来没有真正理解任何人，只知道我想了解他们什么，却不知道他们真正是谁，真正需要什么……”他决定去做些与众不同的事情：“第二天我过来工作，开始倾听。我们实施的第一个项目是我改变了我的行为，我开始真正地让
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建设性和解

未来十年，极端的立场和分化将更加普遍，团队内部的分歧和沟通也会出现各种异常。在这种情况下，领导需要建设性和解能力来化解冲突和矛盾，让各方面团结起来，重新对话。建设性和解是把创造本能用于解决冲突，以期将分化转化为对话。建设性和解始于缓和紧张气氛，领导者首先展示出适当的信心。领导者对多样性越宽容，就越有可能在多样且分化的情况下进行领导。其次，组织冲突双方的重新对话。重新对话，必须找到一个内在的逻辑，即统一对话的目的。然后让参与者相互之间建立联系，不带任何情绪地进行有建设性的讨论，而不是为了说服他人接
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“倾听会议”的必要

现任杜克能源总裁兼首席执行官的詹姆斯·罗杰斯在担任辛辛那提能源的CEO时，制定了一系列“倾听会议”。在“倾听会议”上，他与90-100名管理人员面谈，鼓励他们提出任何急迫的问题。借此，罗杰斯收集到他原本可能会忽视的信息，而这些信息或事情，如果按自然发生，会花很久才浮出水面或传到他耳里。但在“倾听会议”上，他可以直接从受到该问题影响的人那里收集到一手信息，并迅速作出回应。编者语录认真对待团队内部对话的管理者知道何时倾听，用什么样的方式倾听。主动对团队成员表现出你的倾听愿望，会让他们切身感受到被尊重
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“谢谢”帮你走的更远

美泰的留任董事长罗伯特·埃克特虽说做事强硬，但从不吝啬对团队说“谢谢”。他认为工作作风强硬与认可别人工作做得不错并不矛盾。在美泰，员工可以互发一封简短的电子证书，表示对同事的认可和感谢。凭此证书可以免费获得一杯软饮料或咖啡。此外，罗伯特·埃克特还在大场面的公司聚会中，公开向表现出众偶的高管颁发“董事长特别奖”。罗伯特·埃克特推行的美泰“热情赞扬计划”，也在一定程度上帮助美泰连续六年入选《财富》评选的“最佳雇主”。编者语录致谢可小可大，一个并不费力但却能团队人心的动作，何乐而不为？从现在起，尝试对
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