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一个团队,多个领袖,多种声音

美国传奇篮球教练迈克·沙舍夫斯基,人称“老K”教练,打造了一支又一支无与伦比的卓越“梦之队”。他提出“伟大的团队需要多个领袖、多种声音。”他认为:“领导者要拿出时间去培养团队领袖,你的声音并不是团队唯一希望或需要听到的。你的团队可能包含具有不同领导力气质的成员,这些都是我们需要的。别害怕团队中其他领导者的才干会威胁到你,要允许他们分享你的领导力。”编者语录团队建设者要认识到,任何团队建设都是以团队超越个人的过程,个人的伟大并不能保证团队的成功,要培养团队成员的领导力,给予他们动力,鼓励他们各施所
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团队用人之道

去过庙的人都知道,一进庙门,首先是弥勒佛,笑脸迎客,而在他的北面,则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前,他们并不在同一个庙里,而是分别掌管不同的庙。 弥勒佛热情快乐,所以来的人非常多,但他什么都不在乎,丢三拉四,没有好好的管理账务,所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手,但成天阴着个脸,太过严肃,搞得人越来越少,最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题,就将他们俩放在同一个庙里,由弥勒佛负责公关,笑迎八方客,于是香火大旺。而韦陀铁面无私,锱珠必较,则让他负责财务,严格把关。在两人的分工
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为组织“正名”

领导者在考虑如何带领出卓越企业时,一直有个纠结的问题:如何让员工的行为达到组织的理想,并成为组织能力的重要部分?针对这个主题,孔老夫子有言:名不正则言不顺;言不顺则事不成;事不成则礼不兴;礼乐不兴则刑罚不中;刑罚不中则民手足无措。所谓“正名”,指的是领导者确立组织的“思想中心”,让员工清楚了解:企业要忙些什么?要忙成什么样子?怎样的事是企业提倡的?怎样的事是企业反对的?。如果企业内中心思想模糊,所有有形的言论都将矛盾无序,当内部矛盾无序,事情就无法有效推展。编者语录除了“正名”领导者在企业中,还
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用利益分享机制促进目标实现

苏宁电器是一家传统的电器零售商,面临着向电商的转型。发展本地化的线上会员是转型成功的一个关键措施。为了调动一线员工发展线上会员的积极性,苏宁电器设计了这样的利益机制:员工每激活一位老用户,或者发展一位新用户,都会由系统标记并做好匹配,该用户此后的每一笔线上消费都会有相应的利益分成。这个机制建立后,一些员工建立了500人的微信朋友圈。编者语录只要方法对,众人拾材火焰高。想想,我们哪些可以做得更好呐?微知识关联能力:团队领导对应行为表现:运用复杂的策略提升团队士气、绩效(比如任务安排、招聘选拔的计划
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高效团队在三个维度上的多元化

高效团队在三个维度上的多元化(1)2011年的一项研究表明,男女比例在1:1的商业团队绩效最高。因为团队成员会更多地相互监督,确保每个人达到自己的目标。(2)外向型的团队成员在初期会得到更多的关注,但随着时间的推移,内向型的团队成员说话越来越有分量。(3)团队成员中至少要有一个人长于“分析性”思维。这位成员会促使大家注意执行的可能性和流程,列出子任务以及所需的资源。高效的团队领导在组建团队时,可以依据这些多元化的好处选择团队成员。微知识关联能力:团队领导对应行为表现:运用复杂的策略提升团队士气、
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满足团队成员4种情感需求

人们有四种情感需求,即获取、结合、理解与防御。通过调查《财富》500强中300家企业的员工,发现任何一种需求的忽略都可能带来严重后果。鲍勃•纳尔代利在家得宝公司之所以表现平平,一大原因是他过于强调个人和门店业绩(仅关注“获取”需求),结果削弱了团队成员之间的合作情谊(即“结合”需求),损害了大家提高专业技能的热情(即“理解”需求),还让公司环境充满敌意(影响“防御”需求)。在纳尔代利离开家得宝时,公司股价跟他六年前接任时几无改变;而公司的直接竞争对手劳氏公司却实现了稳步增长,因为劳氏通过改革奖励
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动态团队协作的回报

为了提升团队协作力量,达能集团的两名高管弗兰克•穆京和贝内迪克特•贝内纳蒂发起了“团队精神”计划。该计划鼓励集团旗下独立经营、彼此不相往来的数百个业务单位的员工们合作发起临时项目。若项目成员们对某个特定话题、品牌货问题感兴趣,他们可以利用“知识市场”或其他电子设备进行讨论和磋商,以找到合作伙伴,分享好的做法、获得所需的资源、启动新的活动。达能两名高管的“团队精神”计划不仅让员工们自主形成了动态协作群组,而且还帮助各个团队即时分享信息和资源,提高工作效率。     
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三步来培养你的领袖魅力

中欧国际工商学院米其林教席教授李秀娟认为:领袖魅力型领导可以使与生俱来的一种能力,也可以通过后天培训得来。领袖魅力型领导者的主要特征是外向、自信、风趣、富有激情、感召力和影响力,并具有很强的成就导向。我们可以通过三个技巧性培训来加强:一是保持乐观的态度,保持激情,激发别人的激情;二是和别人建立各种联系,与人们形成深入的情感和工作关系,通过各种方式表示自己的魅力,激发别人跟随自己。三是进行情商训练,锻炼洞察别人情绪的能力,通过正面积极的态度和行动,调动跟随者的情绪,激发他们的潜能。管理者不妨通过这
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会议管理上看高效

艾尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)是一位善于跟进的大师,带领通用汽车从20世纪20年代一路走到50年代。他每周六个工作日的大部分时间花在会议上——委员会正式会议、某位或者若干位经理人。在正式会议开始时,斯隆会宣布会议的目的。会议即将结束时,他会做一个总结。会后,他立即给与会者写一份简短的备忘录,简要总结会上的讨论及其结论,并且清楚地说明会上决定的所有工作任务(包括就该主题再次召开会议或者研究某个事项)。同时,他还会明确指出任务的最后期限,以及由哪个经理人来负责。参加会议的所有人员都会收
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真诚领导力的修炼

如果说草莽时代的逐鹿者缺乏真诚,那么开始走向成熟的城邦创建者们应该如何着手来构建自己的真诚领导力,以持续保持团队号召力?按照乔安妮(Joanne)教授的道德规范的维度理论,我们分别从三个维度给出建议。1、自我道德维度,保持一份发自内心的真诚,遵守自己的价值观,不能曲解。2、与追随者的关系维度——技巧沟通,学会授权,以一种更为宽容和开放式的态度为员工搭建平台、创造氛围、授予职权。3、领导行为维度——学会善于平衡企业短期和长期利益,善用谨慎、节制的思维方法和行动方法,乐于把时间用在投石、观察、筛选和
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