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危难处见领导力

1972年10月13日，当一只橄榄球队去智利首都圣地亚哥比赛的时候，球队乘坐的包机发生了事故。21岁的马塞洛是球队队长。他坚持鼓励大家，让队员们平静下来。知道如何激发希望和建立信任，是马塞洛最大的优点之一。他通过表达自己无比坚强的信念来劝慰他们。为了鼓舞队友，马塞洛努力让自己保持良好的精神状态，同时想出了一些能够付诸实践的事情，让大家能够克服前几天最艰难的窘境。马塞洛想办法利用飞机残骸中其他的材料把机舱墙壁补上，这个想法使队员们度过了那些寒冷的夜晚。编者语录领导力需要锻炼。马塞洛的例子告诉我们，
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“知人善用”，“有容乃大”

台湾《商业周刊》创办人何飞鹏认为带领能带领好团队的秘诀是：管理者要学会带人，要会辨识组织里的可用人才，也要善用人。大才可以大用，小才可以小用，要知道每个人的缺点或不足，适时给与协助或者给与限制，这样才能将人才的优势发挥得淋漓尽致。他总结自己从工作者到团队领导者的另外一个经验是“有容乃大”，他认为容得下人，才能用人，也才有团队。编者语录管理者可从中得到的启示是：要带领好团队，必须“知人善用”和“有容乃大”。微知识关联能力：团队领导对应行为表现：运用复杂的策略提升团队士气、绩效（比如任务安排、招聘选
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让每一位员工提供建议

美国银行（Bank of America）加州客服中心总监迪克·纳达尔发现了组织中存在的巨大问题，在与管理层重新草拟愿景、使命和价值观后，他与中心每个小组召开了22次45分钟会议。在这些会议上，纳达尔挑战每个人，让他们想办法把自己的新愿景变成现实：“如果你有问题，开口说出来。我要你找你的经理谈谈，找负责沟通的人谈谈，找我谈谈，或者上‘问问迪克’网站。想象你坐在我的位子上，给我你的点子和建议。而我的职责就是赞成合理建议。”编者语录纳达尔运用自己的领导职权，公平地要求每个成员提供建议，又以一种平等地
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如何打造“战略型员工”

员工能够准确理解并认同组织的战略目标，并在行动上与组织战略目标的要求保持一致，是保持企业可持续竞争优势的关键。因此，打造战略型员工显得尤为重要。那么如何有效提升员工的战略视线、打造“战略型员工”呐？首先，战略明晰、分解准确。企业战略目标不光是清晰、明确的，且在不同层级的具体目标和所需要的行为方式也是清晰、明确的。其次，分享信息、有效沟通。信息分享和充分有效的沟通，可帮助员工准确理解组织战略，培训可以让员工清楚知道如何为实现组织的战略目标而工作。第三，帮助新人确立战略视线。对新员工，要将组织战略与
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影响团队绩效的三个沟通要素

麻省理工学院的人类动力学实验室，研究了大量精力旺盛、创造力十足且斗志昂扬的团队，从数据中发现影响团队绩效的三个沟通要素：活跃度、参与度、拓展度。活跃度，以团队成员间交流数量和性质作为衡量标准，发表一个看法并获得回应视为一次交流。面对面交流对团队绩效最有效，电子邮件和短信的效果最差。但活跃度水平并非一成不变，如果有人在会议中宣布一项新发现，团队的活跃度直线上升。参与度，反应了团队成员间的活跃度分布情况。高参与度的团队，团队中每一个成员与其他成员间的沟通活跃度都很高，且比较均衡。如果团队中只有几个成
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高效的6个秘密

IESE的巴勃罗·马埃亚（Pablo Maella）分析了个人和组织高效的6个基本要素，包括：1、责任。你只有对自己的行为负责，才能收获效率。假设结果不受控的环境因素，能意识到这点并且不去承担责任对你来说也很重要；2、能力。改善你的弱项与提升你的强项相比，哪一个更高效？马埃亚认为是后者；3、自我激励。除了知道方法（know-how），还必须着手实现目标。付出努力、减少令你泄气的来源、保持积极的态度；4、自我管理。这依赖于三个条件：清晰的目标、必要的资源、自制力与决策力；5、运气。有时超出你掌控的
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“混搭”队伍

威廉斯-索诺玛，美国老牌零售商，在电子商务领域迅速发展并获得成功。谢力·南德克雅是威廉斯-索诺玛公司电子商务团队的首任经理，他不是最在行的技术专家，却是组建“混搭”队伍的高手。他重视人际关系对新兴团队的重要性。于是在团队中，既有供职于现有业务团队的员工，他们可以发挥“外交官”的作用，与原有业务团队进行沟通；也有新进员工，专门攻克新技术。同时，他还增设了跨公司团队，为电子商务团队提供咨询和联络服务。为增强各运营团队间的联系，谢力·南德克雅专门创立了“整合者”岗位，选派擅长人际关系的同事来出任。编者
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