罗尔夫·克拉森（RolfClasson）接任一家大型医疗公司的CEO时，该公司一直考虑实施一项收购，或许会帮助公司占据市场的主导地位，整个高层团队似乎也都支持这项收购。但在他接任工作之后不久，克拉森发现团队当中有一些人实际上持怀疑态度，包括一些德高望重的成员。随后，克拉森邀请所有成员进行了一次开诚布公的讨论。他告诉大家他并不了解这桩买卖，所以会是一名公平的裁判。他想要知道团队成员的想法，希望他们能更深入地挖掘保留意见，他告诉团队成员，这个问题上没有明确的对或错。当团队成员意识到上层能容忍甚至拥抱异议时，提出了许多新的看法，以及对原有方案的质疑。最后得出结论，该交易从金融角度来看可能会有用，但它在战略上并不得当，于是他们决定放弃。六个月之后，一个更好的收购机会来了，此时，团队有足够的资源、时间，以及相互信任来采取行动，结果并购大获成功。

编者语录

管理者学会善用“冲突”，构建团队共识的基础，以帮助全面看清问题。有时，善用冲突，也可以创造绩效。

微知识关联能力：团队合作

对应行为表现：公开团队里的冲突，并鼓励或促成冲突的解决方案

微知识理论基础：管理者胜任力模型