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“明镜高悬”回应员工

“你的建议很好！”“这是个好问题，容我好好思考再答复你！”……每当员工对领导提出建议，这样的回答司空见惯。员工也只能心里小声嘀咕：“那然后呢？”印咨询集团品牌经理杨林杰说，印咨询正在使用的管理工具“组织明镜高悬”，或能帮助组织有始有终地处理员工建议。 多渠道集纳建议，作为“组织明镜高悬”工具最简单易行的一个办法，在印咨询集团具体表现为：员工可以选择业务主管、总经理和使能小组，这三个渠道中的任意一个或多个，来反馈自己的建议。最常接收到建议的是业务主管，例如“这项工作需要市场部的配合，希望
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团队建设从听员工故事开始

信息存储公司EMC热心收集来自员工的故事，公司领导期望从这些故事中获得持续改善业务的创意和其他建议。2009年，EMC出版了一本名为《职场母亲的经历》一书。这本书的作者和读者都是EMC的员工，主题是如何既成功地胜任工作又称职地做好父母。该项目由一线员工发起，得到时任全球营销副总裁弗兰克·豪克的支持，得到内部众多同事的广泛推动。数10名员工还撰写博客毫无保留地表达自己对公司生活的想法，并分享他们对技术的看法。EMC管理层的多种行为，都昭示了他们欢迎来自公司各界的观点。编者语录多数时候，我们在听领导
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请员工来参与制定战略

Infosys技术公司的领导团队喜欢让方方面面的员工参与到公司每年的战略制定过程中。因为他们认为，请员工参与战略计划的制定，既可以帮助员工理解战略，又能高效实现信息双向流通。2009年年末，这家公司的领导们为制定2011财年战略，广泛邀请员工参与。公司共同创办人克里斯·戈帕拉克里什南解释说，他们特别邀请员工们就“我们觉得会影响客户的重大转型趋势”提交创意。运用这些创意，公司的战略规划人员提出了17种趋势。然后他们还创建了一系列网络平台，请员工们继续反馈、献策，将每种趋势与公司可提供的客户解决方案
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关于“员工有话说”的秘密

学者布里斯、德特尔特等研究发现：1、好想法可以来自任何人：年龄、性别、职业任期甚至教育程度，与提出想法的质量没有相关性；2、很多想法没说出口：61%的员工表示，他们真正拥有的想法比最终与主管所沟通的要多更多；3、正式的向上汇报机制效率更低：真正积极寻求好想法的领导会展现更大的开放性以激发建言；4、传递好想法需要培训：员工需要找到好想法的“卖点”，或是选择有效的措辞和语调。编者语录过去，管理者也许对“员工建言”这个话题还不以为然，但发现了这些关于“员工有话说”的秘密后，我们就知道了沉默背后，我们忽
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不得不做的内部分享

英国一个名为engage for success的机构在2012年的一份报告（Establishing Employee Voice In Your Business）中,向管理者提供了一份关于提升员工建言的“攻略”。其中，提到了企业内部不得不做的分享，主要包括两方面：主动与员工分享&移除员工参与的障碍。主动与员工分享表现为不要让员工去猜或者通过小道消息去打听团队业务的进展和发展方向，而是尽可能地利用各种公示渠道，统一、正式地告知团队成员。移除员工参与障碍具体表现为，定期沟通任务进展、明
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我们的团队有多需要多样性

管理者是否容忍、欢迎团队的多样性，反应了团队内欢迎开放声音的程度以及是否重视团队成员的专业意见。为此，很多团队领导者提出了他们对组织内的多样性及包容性的观点。美国甜味添加剂制造商Merisant公司CEO保罗·布洛克（Paul Block）说：“背景与生活习惯相异的人在一起，彼此会面临更多挑战。多样性能撞击出不同的火花，我们需要这样的环境，否则无法进行任何深入探索或取得突破。”美国银行（Bank of America）CEO布赖恩·莫伊尼汉（Brian Moynihan）发现，多样性与客户满意度
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沟通的魅力

工作中，个体间交流的质量和效率至关重要，也是团队绩效出现差异的原因。马克斯·普莱斯（安拓国际合伙人）及艾米莉·希尔古瓦（安拓国际中国区公关经理），依据管理实践经验，提出为促进团队成员的沟通和参与度，可参考以下几点：1、联系不等于沟通。文字和电子邮件只是单向传播，看不到接收者的态度和反应。因此，增加正常对话的机会，并学会根据彼此的身体语言和语调来把握交流气氛。2、找出最擅长沟通的团队成员。尽可能与每个团队成员沟通，同时也要找出最直言不讳的成员，保持开放心态，从他们那里获得关于团队各方面，尤其是改进
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成功团队的标志特征

麻省理工学院的人类动力学实验室，研究了大量精力旺盛、创造力十足且斗志昂扬的团队，从数据中发现了成功团队都具有的下列标志性特征：1、团队中每一个成员发言和倾听的比例基本相同，发表观点时言简意赅。2、团队成员沟通时均面向对方，谈话和手势充满活力。3、团队成员之间直接联系，而不是仅与团队领导联系。4、团队成员会在工作场合之外私下交流。5、团队成员定期分开，拓展外部资源，并把获得的信息带回团队。同时，实验室还发现打造优秀团队的最佳方式不是挑选最聪明、最有成就的成员，而是了解团队成员如何沟通，并引导团队采
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“协作贡献者”效应

怎样解决团队中一些员工过于自我、团队合作能力不强的问题？有研究者发现，“协作贡献者”效应（The consistent contributor effect）可以很好地解决这个问题。“协作贡献者”是这样一类型员工：他们往往把集体利益置于首位，让个人利益屈居第二。“协作贡献者”能够影响他人的行为，促使越来越多的人提高团队合作意愿。在集体中，他们会积极地发起合作，引导其他人朝团队协作的方向发展。因此研究者认为，这样一小群人正是影响和改变团队、解决团队合作问题的关键。在团队中，“协作贡献者”给团队成员
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管理者不能屏蔽痛觉

团队中，管理者丧失痛觉感知力的重要原因之一也许是，它会本能地拒绝感知痛觉。上海聚胜万合广告有限公司的首席执行官杨炯纬指出，出于自我保护的需求，当有人向他直接指出某地方做得不好时，有时他会本能地予以否认：要么不承认自己做得不好，要么一再强调客观原因，无意中就会导致言路阻塞。沟通渠道过于正式，也是许多公司言路不畅的重要原因。领导从上至下越级征询意见没有问题，但员工由下至上的越级建言则往往不被认可。如果只是依靠邮件、会议、报告等正式沟通渠道收集反馈意见，员工们容易被等级意识束缚，不敢越级说话，不敢提不
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