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把表扬当大事的纳达尔

迪克·纳达尔是美国银行(Bank of America)加州客服中心的总监。在组织流程再造的过程中,为了维持员工的工作干劲,纳达尔每个月都会召开“全体会议”。每次会议上,纳达尔都要重申他们的使命、承诺和愿景,然后讨论当月的倡议主题,并报告本月业绩。每次“全体会议”的结尾都是“表彰英雄”,会上公开表扬那些对客服中心有重大贡献的人员。而且不仅仅是由纳达尔和管理人员来表扬,公司员工也可以在会上表扬同事体现公司价值、做出贡献的事迹。编者语录认可员工的贡献,表彰他们,这对纳达尔来说是件大事。你是否也经常公
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构建“冲突”机制

很多公司的管理团队,要么缺乏良性矛盾或冲突,担心公开的分歧和异议会破坏集体效能;要么存在太多的恶性矛盾或冲突,团队成员过于关注自己的业绩、权力和地位,忽视企业真正重要的矛盾和冲突。两者都是功能失调的,最终会破坏一个团队发掘自身潜力的能力。管理者需要掌握管理矛盾和冲突的能力,适时地提升或降低它们,在组织内引导和构建富有成效的冲突作用机制。构建机制时,需要充分注意两点:一是要意识到组织的管理运作不要过于“友好的功能失调”(避免冲突,事实上并不存在对决策和行动的共同承诺)或“不友好的功能失调”(员工只
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善用冲突,创造绩效

罗尔夫·克拉森(RolfClasson)接任一家大型医疗公司的CEO时,该公司一直考虑实施一项收购,或许会帮助公司占据市场的主导地位,整个高层团队似乎也都支持这项收购。但在他接任工作之后不久,克拉森发现团队当中有一些人实际上持怀疑态度,包括一些德高望重的成员。随后,克拉森邀请所有成员进行了一次开诚布公的讨论。他告诉大家他并不了解这桩买卖,所以会是一名公平的裁判。他想要知道团队成员的想法,希望他们能更深入地挖掘保留意见,他告诉团队成员,这个问题上没有明确的对或错。当团队成员意识到上层能容忍甚至拥抱
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总裁的第一个项目:改变自己

1993年,当韦斯特法尔开始作为CEO负责运营Vertex(全球税收软件和服务领导者)时,Vertex公司核心的软件发展项目遭到失败。起初他准备用权力去“告诉”项目小组应该“加倍努力,退回来,重组……回到正确的位置上”,不过后来他决定设身处地地想想员工的处境,倾听员工的意见,“那一瞬间,我意识到自己从来没有真正理解任何人,只知道我想了解他们什么,却不知道他们真正是谁,真正需要什么……”他决定去做些与众不同的事情:“第二天我过来工作,开始倾听。我们实施的第一个项目是我改变了我的行为,我开始真正地让
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建设性和解

未来十年,极端的立场和分化将更加普遍,团队内部的分歧和沟通也会出现各种异常。在这种情况下,领导需要建设性和解能力来化解冲突和矛盾,让各方面团结起来,重新对话。建设性和解是把创造本能用于解决冲突,以期将分化转化为对话。建设性和解始于缓和紧张气氛,领导者首先展示出适当的信心。领导者对多样性越宽容,就越有可能在多样且分化的情况下进行领导。其次,组织冲突双方的重新对话。重新对话,必须找到一个内在的逻辑,即统一对话的目的。然后让参与者相互之间建立联系,不带任何情绪地进行有建设性的讨论,而不是为了说服他人接
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“倾听会议”的必要

现任杜克能源总裁兼首席执行官的詹姆斯·罗杰斯在担任辛辛那提能源的CEO时,制定了一系列“倾听会议”。在“倾听会议”上,他与90-100名管理人员面谈,鼓励他们提出任何急迫的问题。借此,罗杰斯收集到他原本可能会忽视的信息,而这些信息或事情,如果按自然发生,会花很久才浮出水面或传到他耳里。但在“倾听会议”上,他可以直接从受到该问题影响的人那里收集到一手信息,并迅速作出回应。编者语录认真对待团队内部对话的管理者知道何时倾听,用什么样的方式倾听。主动对团队成员表现出你的倾听愿望,会让他们切身感受到被尊重
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“谢谢”帮你走的更远

美泰的留任董事长罗伯特·埃克特虽说做事强硬,但从不吝啬对团队说“谢谢”。他认为工作作风强硬与认可别人工作做得不错并不矛盾。在美泰,员工可以互发一封简短的电子证书,表示对同事的认可和感谢。凭此证书可以免费获得一杯软饮料或咖啡。此外,罗伯特·埃克特还在大场面的公司聚会中,公开向表现出众偶的高管颁发“董事长特别奖”。罗伯特·埃克特推行的美泰“热情赞扬计划”,也在一定程度上帮助美泰连续六年入选《财富》评选的“最佳雇主”。编者语录致谢可小可大,一个并不费力但却能团队人心的动作,何乐而不为?从现在起,尝试对
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学会说“谢谢”

职场中,人的自我意识越来越强,获得认可和赞美变得越来越重要。因此团队建设中,学会致谢就变成了管理者的一项基本功。全球最大的玩具公司——美泰的留任董事长罗伯特·埃克特建议了以下几条奏效的“致谢”法则,供管理者们参考。1、每周都留出时间,专门用于感谢他人的辛勤工作。2、尽可能手写感谢信,数字化时代,人性化的关怀很重要。3、公开表扬要及时、具体。4、记得把只写邮件抄送给接收者的主管,请他的主管也知晓。5、培养感恩文化,可以有效维持团队成员的上佳表现。编者语录罗伯特·埃克特从2000年担任美泰的CEO和
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“明镜高悬”回应员工

“你的建议很好!”“这是个好问题,容我好好思考再答复你!”……每当员工对领导提出建议,这样的回答司空见惯。员工也只能心里小声嘀咕:“那然后呢?”印咨询集团品牌经理杨林杰说,印咨询正在使用的管理工具“组织明镜高悬”,或能帮助组织有始有终地处理员工建议。 多渠道集纳建议,作为“组织明镜高悬”工具最简单易行的一个办法,在印咨询集团具体表现为:员工可以选择业务主管、总经理和使能小组,这三个渠道中的任意一个或多个,来反馈自己的建议。最常接收到建议的是业务主管,例如“这项工作需要市场部的配合,希望
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团队建设从听员工故事开始

信息存储公司EMC热心收集来自员工的故事,公司领导期望从这些故事中获得持续改善业务的创意和其他建议。2009年,EMC出版了一本名为《职场母亲的经历》一书。这本书的作者和读者都是EMC的员工,主题是如何既成功地胜任工作又称职地做好父母。该项目由一线员工发起,得到时任全球营销副总裁弗兰克·豪克的支持,得到内部众多同事的广泛推动。数10名员工还撰写博客毫无保留地表达自己对公司生活的想法,并分享他们对技术的看法。EMC管理层的多种行为,都昭示了他们欢迎来自公司各界的观点。编者语录多数时候,我们在听领导
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