罗尔夫·克拉森（RolfClasson）接任一家大型医疗公司的CEO时，该公司一直考虑实施一项收购，或许会帮助公司占据市场的主导地位，整个高层团队似乎也都支持这项收购。但在他接任工作之后不久，克拉森发现团队当中有一些人实际上持怀疑态度，包括一些德高望重的成员。随后，克拉森邀请所有成员进行了一次开诚布公的讨论。他告诉大家他并不了解这桩买卖，所以会是一名公平的裁判。他想要知道团队成员的想法，希望他们能更深入地挖掘保留意见，他告诉团队成员，这个问题上没有明确的对或错。当团队成员意识到上层能容忍甚至拥抱
1993年，当韦斯特法尔开始作为CEO负责运营Vertex（全球税收软件和服务领导者）时，Vertex公司核心的软件发展项目遭到失败。起初他准备用权力去“告诉”项目小组应该“加倍努力，退回来，重组……回到正确的位置上”，不过后来他决定设身处地地想想员工的处境，倾听员工的意见，“那一瞬间，我意识到自己从来没有真正理解任何人，只知道我想了解他们什么，却不知道他们真正是谁，真正需要什么……”他决定去做些与众不同的事情：“第二天我过来工作，开始倾听。我们实施的第一个项目是我改变了我的行为，我开始真正地让
未来十年，极端的立场和分化将更加普遍，团队内部的分歧和沟通也会出现各种异常。在这种情况下，领导需要建设性和解能力来化解冲突和矛盾，让各方面团结起来，重新对话。建设性和解是把创造本能用于解决冲突，以期将分化转化为对话。建设性和解始于缓和紧张气氛，领导者首先展示出适当的信心。领导者对多样性越宽容，就越有可能在多样且分化的情况下进行领导。其次，组织冲突双方的重新对话。重新对话，必须找到一个内在的逻辑，即统一对话的目的。然后让参与者相互之间建立联系，不带任何情绪地进行有建设性的讨论，而不是为了说服他人接
现任杜克能源总裁兼首席执行官的詹姆斯·罗杰斯在担任辛辛那提能源的CEO时，制定了一系列“倾听会议”。在“倾听会议”上，他与90-100名管理人员面谈，鼓励他们提出任何急迫的问题。借此，罗杰斯收集到他原本可能会忽视的信息，而这些信息或事情，如果按自然发生，会花很久才浮出水面或传到他耳里。但在“倾听会议”上，他可以直接从受到该问题影响的人那里收集到一手信息，并迅速作出回应。编者语录认真对待团队内部对话的管理者知道何时倾听，用什么样的方式倾听。主动对团队成员表现出你的倾听愿望，会让他们切身感受到被尊重
美泰的留任董事长罗伯特·埃克特虽说做事强硬，但从不吝啬对团队说“谢谢”。他认为工作作风强硬与认可别人工作做得不错并不矛盾。在美泰，员工可以互发一封简短的电子证书，表示对同事的认可和感谢。凭此证书可以免费获得一杯软饮料或咖啡。此外，罗伯特·埃克特还在大场面的公司聚会中，公开向表现出众偶的高管颁发“董事长特别奖”。罗伯特·埃克特推行的美泰“热情赞扬计划”，也在一定程度上帮助美泰连续六年入选《财富》评选的“最佳雇主”。编者语录致谢可小可大，一个并不费力但却能团队人心的动作，何乐而不为？从现在起，尝试对
职场中，人的自我意识越来越强，获得认可和赞美变得越来越重要。因此团队建设中，学会致谢就变成了管理者的一项基本功。全球最大的玩具公司——美泰的留任董事长罗伯特·埃克特建议了以下几条奏效的“致谢”法则，供管理者们参考。1、每周都留出时间，专门用于感谢他人的辛勤工作。2、尽可能手写感谢信，数字化时代，人性化的关怀很重要。3、公开表扬要及时、具体。4、记得把只写邮件抄送给接收者的主管，请他的主管也知晓。5、培养感恩文化，可以有效维持团队成员的上佳表现。编者语录罗伯特·埃克特从2000年担任美泰的CEO和
“你的建议很好！”“这是个好问题，容我好好思考再答复你！”……每当员工对领导提出建议，这样的回答司空见惯。员工也只能心里小声嘀咕：“那然后呢？”印咨询集团品牌经理杨林杰说，印咨询正在使用的管理工具“组织明镜高悬”，或能帮助组织有始有终地处理员工建议。 多渠道集纳建议，作为“组织明镜高悬”工具最简单易行的一个办法，在印咨询集团具体表现为：员工可以选择业务主管、总经理和使能小组，这三个渠道中的任意一个或多个，来反馈自己的建议。最常接收到建议的是业务主管，例如“这项工作需要市场部的配合，希望
信息存储公司EMC热心收集来自员工的故事，公司领导期望从这些故事中获得持续改善业务的创意和其他建议。2009年，EMC出版了一本名为《职场母亲的经历》一书。这本书的作者和读者都是EMC的员工，主题是如何既成功地胜任工作又称职地做好父母。该项目由一线员工发起，得到时任全球营销副总裁弗兰克·豪克的支持，得到内部众多同事的广泛推动。数10名员工还撰写博客毫无保留地表达自己对公司生活的想法，并分享他们对技术的看法。EMC管理层的多种行为，都昭示了他们欢迎来自公司各界的观点。编者语录多数时候，我们在听领导
Infosys技术公司的领导团队喜欢让方方面面的员工参与到公司每年的战略制定过程中。因为他们认为，请员工参与战略计划的制定，既可以帮助员工理解战略，又能高效实现信息双向流通。2009年年末，这家公司的领导们为制定2011财年战略，广泛邀请员工参与。公司共同创办人克里斯·戈帕拉克里什南解释说，他们特别邀请员工们就“我们觉得会影响客户的重大转型趋势”提交创意。运用这些创意，公司的战略规划人员提出了17种趋势。然后他们还创建了一系列网络平台，请员工们继续反馈、献策，将每种趋势与公司可提供的客户解决方案
学者布里斯、德特尔特等研究发现：1、好想法可以来自任何人：年龄、性别、职业任期甚至教育程度，与提出想法的质量没有相关性；2、很多想法没说出口：61%的员工表示，他们真正拥有的想法比最终与主管所沟通的要多更多；3、正式的向上汇报机制效率更低：真正积极寻求好想法的领导会展现更大的开放性以激发建言；4、传递好想法需要培训：员工需要找到好想法的“卖点”，或是选择有效的措辞和语调。编者语录过去，管理者也许对“员工建言”这个话题还不以为然，但发现了这些关于“员工有话说”的秘密后，我们就知道了沉默背后，我们忽